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Localización sin abandono

Cuando desaparece un puesto de seguridad, la responsabilidad no desaparece con él.

8 de septiembre de 2026 · Julian Harris

El sector humanitario se ve obligado a tomar decisiones difíciles. La financiación ha disminuido considerablemente, los programas se están reduciendo, los puestos internacionales desaparecen y las organizaciones buscan formas menos costosas de seguir operando. Al mismo tiempo, el compromiso con una acción humanitaria liderada localmente cobra fuerza, como es debido.

Estas dos tendencias se presentan cada vez más como si estuvieran naturalmente vinculadas: las estructuras internacionales se reducen mientras que las organizaciones locales y el personal nacional asumen mayores responsabilidades.

Sin embargo, el momento de estos recortes difícilmente podría ser peor. Mientras disminuyen los presupuestos humanitarios y la capacidad especializada en seguridad, la violencia registrada contra los trabajadores humanitarios aumenta de forma drástica. Las últimas cifras de la Aid Worker Security Database muestran que 907 miembros del personal humanitario murieron, resultaron heridos o fueron secuestrados en 2025, frente a 833 en 2024, un aumento de casi el nueve por ciento. Aunque el número de personas fallecidas bajó de la cifra récord de 387 muertes registrada en 2024 a 350 en 2025, el número total de personas afectadas por ataques graves alcanzó un nuevo máximo.

Estas cifras deben interpretarse con cautela. La notificación de incidentes ha mejorado considerablemente desde que la base de datos comenzó en 1997, y la fuerza laboral humanitaria también ha crecido. Las cifras brutas no pueden indicarnos por sí solas la probabilidad exacta de que un trabajador concreto sufra daños. Incluso con estas salvedades, el aumento posterior a 2023 es demasiado grande para atribuirlo únicamente a una mejora en la notificación.

En resumen, las organizaciones humanitarias están reduciendo algunos de los sistemas destinados a gestionar los riesgos de seguridad precisamente cuando la amenaza registrada se intensifica de manera evidente, al tiempo que avanzan hacia una mayor localización.

Este cambio ofrece un potencial real. Los colegas locales suelen poseer un conocimiento más profundo del contexto, relaciones más sólidas con las comunidades y un interés a más largo plazo en los lugares donde trabajan las organizaciones humanitarias. La localización es necesaria y debería haberse producido hace tiempo.

Pero una localización impulsada por principios no es lo mismo que una localización impulsada por recortes presupuestarios.

Si la responsabilidad se transfiere más rápido que la autoridad, los recursos y la protección, el resultado no es una localización significativa. Es una transferencia del riesgo.

Las personas que asumen el riesgo

La carga no se reparte por igual. El personal nacional constituye la mayor parte de la fuerza laboral humanitaria y la inmensa mayoría de las personas afectadas. En mayo de 2026, la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (IFRC) informó de que el 99 % de los trabajadores humanitarios muertos en incidentes violentos durante 2025 eran personal local. También pidió una mayor inversión en formación, equipos de protección, seguros y apoyo para el personal local, los voluntarios y sus familias.

Esta disparidad no puede explicarse únicamente por la composición de la fuerza laboral. Es más probable que los colegas nacionales permanezcan cerca de las operaciones cuando las condiciones se deterioran, mientras que el personal internacional suele ser reubicado o evacuado. El personal local también sigue viviendo en ese contexto mucho después de que termine un despliegue internacional. Puede enfrentarse a amenazas relacionadas con su identidad, sus vínculos comunitarios, su supuesta afiliación política o su asociación con una organización internacional: riesgos que no terminan al finalizar la jornada laboral o el proyecto.

Shir Shah Ayobi lo expresó con gran claridad en respuesta a una publicación que escribí hace unos meses:

«Al principio de mi carrera, como miembro del personal nacional, se me asignaron responsabilidades que a menudo se reservaban a expatriados. Me tomé en serio los principios, la ética y la rendición de cuentas de la Cruz Roja y, en ocasiones, pagué un precio personal por negarme al uso indebido de los recursos humanitarios, incluida la detención.

«Para que la localización tenga éxito, debemos transferir no solo la responsabilidad, sino también la protección, el respaldo institucional y el espacio necesario para tomar decisiones difíciles. De lo contrario, corremos el riesgo de transferir la rendición de cuentas y el riesgo sin transferir un poder real».

— Shir Shah Ayobi, en respuesta a «Humanitarian Security Cuts Threaten Aid Worker Safety»

Su referencia a la detención es especialmente importante. Las consecuencias a las que se enfrentan los colegas nacionales no se limitan a una mayor exposición a incidentes operativos. También pueden incluir represalias, criminalización y detención arbitraria.

Yemen ofrece un ejemplo especialmente contundente. Decenas de miembros del personal nacional de las Naciones Unidas han sido detenidos arbitrariamente por las autoridades hutíes, algunos durante más de dos años. En noviembre de 2025, 17 personas vinculadas con la acción humanitaria —todas ellas personal nacional, incluidos tres empleados de las Naciones Unidas— fueron condenadas a muerte por cargos de espionaje. Como preguntaron recientemente Sarah Whittaker, Olivier Vandecasteele y Charles Petrie en The New Humanitarian, ¿habría sido diferente la respuesta institucional si los detenidos hubieran sido miembros del personal internacional?

La detención arbitraria no es simplemente otra amenaza externa que deba registrarse en una evaluación de riesgos. También pone a prueba si las instituciones humanitarias respaldarán de manera visible y persistente a los colegas nacionales que aceptan responsabilidades —y consecuencias— en su nombre.

Investigaciones recientes apuntan en la misma dirección. El GISF señala que las ONG locales y nacionales siguen teniendo mucho menos acceso que sus homólogas internacionales a presupuestos específicos de seguridad, seguros y recursos de protección. El ODI también ha argumentado que los gastos generales que habitualmente no se financian suficientemente en las organizaciones locales son precisamente los que pagan la retención de personal, el deber de cuidado, la seguridad, el cumplimiento y la resiliencia organizativa.

Esto adquiere una enorme importancia cuando los puestos internacionales de seguridad se encuentran entre los que se eliminan.

Un asesor de seguridad hace mucho más que proporcionar recomendaciones de viaje o actualizar un registro de riesgos. Su función debería ayudar a la dirección a comprender la exposición, garantizar que las preocupaciones lleguen a quienes toman las decisiones, cuestionar supuestos peligrosos, coordinar la respuesta a incidentes, mantener estándares mínimos y convertir la información del terreno en decisiones organizativas. Eliminar el puesto no elimina esas funciones. Simplemente las redistribuye, a menudo sin especificar a quién.

Pueden recaer en un director de país con una carga de trabajo ya imposible, en un colega de recursos humanos sin experiencia especializada o en un punto focal nacional de seguridad al que se ha dado responsabilidad, pero poca autoridad, formación o respaldo institucional. En operaciones dirigidas por socios, pueden pasar sencillamente a la organización local encargada de ejecutar el programa.

El peligro es que todos den por supuesto que otra persona sigue siendo responsable del riesgo.

El silencio no significa seguridad

Hay otro problema que merece mucha más atención: el personal local puede tener menos libertad para decir que una actividad no es segura.

Los sistemas de seguridad humanitaria dependen de una notificación honesta. Los responsables no pueden tomar buenas decisiones si desconocen las amenazas, los cuasiaccidentes, los comportamientos peligrosos o la creciente hostilidad comunitaria. Sin embargo, la notificación no es simplemente un proceso técnico. Está condicionada por el poder.

Un colega cuyo salario mantiene a una familia extensa, y que sabe que están desapareciendo proyectos y puestos, puede pensárselo detenidamente antes de recomendar la suspensión de una actividad. Un punto focal local de seguridad puede comprender perfectamente la amenaza, pero temer que se le considere obstruccionista, excesivamente prudente o incapaz de encontrar soluciones. Una organización socia que compite por su próxima subvención puede dudar antes de decir a un donante internacional que un programa no puede ejecutarse de forma segura con el presupuesto o el calendario propuestos.

En tales circunstancias, lo que las organizaciones describen como «riesgo aceptable» puede resultar profundamente engañoso. No representa necesariamente un consentimiento informado y voluntario. Puede tratarse más bien de una elección limitada: seguir trabajando porque las consecuencias económicas, profesionales o personales de negarse son sencillamente demasiado graves.

En esas circunstancias, que no se hayan notificado incidentes puede reflejar confianza en el sistema. También puede reflejar falta de confianza en que la notificación será bien recibida o en que la persona que plantee la preocupación será protegida.

Esto no es una crítica al personal local ni a las organizaciones locales. Es una razón para examinar las condiciones en las que se les pide que asuman riesgos. Como sostuve en una publicación anterior de LinkedIn, la capacidad de rechazar un trabajo peligroso no está distribuida por igual.

Transferir responsabilidades sin dar a las personas el poder y el respaldo institucional necesarios para tomar decisiones difíciles no las empodera. Puede exponerlas.

Las organizaciones sometidas a graves restricciones económicas no siempre pueden mantener las estructuras de seguridad que tenían anteriormente. Por ello, una respuesta realista debe incluir una inversión mucho mayor en las personas que asumirán localmente las responsabilidades de seguridad.

Esto significa algo más que un breve curso en línea y añadir «punto focal de seguridad» a la descripción de un puesto. Un desarrollo útil de capacidades debe basarse en el entorno operativo real de la organización e incluir:

  • evaluación práctica de riesgos y análisis del contexto;
  • notificación de incidentes y cuasiaccidentes;
  • planificación de contingencias y gestión de crisis;
  • sesiones informativas para el personal e impartición de formación;
  • comunicación eficaz de los riesgos e influencia en quienes toman decisiones a nivel nacional, regional y de la sede, incluida la presentación de argumentos claros y fundamentados a favor de medidas de seguridad proporcionadas más allá de las diferencias culturales, lingüísticas y organizativas;
  • acceso, aceptación y diálogo con las partes interesadas;
  • autoridad para detener o cuestionar una actividad peligrosa; y
  • mentoría continua, ejercicios y desarrollo profesional.

Quizá la formación también deba llegar a los proveedores de servicios locales y no solo al personal de las organizaciones internacionales. Los formadores, asesores de riesgos y proveedores de seguridad establecidos localmente pueden ofrecer conocimientos del contexto, competencias lingüísticas, disponibilidad y continuidad que los despliegues internacionales intermitentes no pueden proporcionar. Desarrollar esa capacidad es una inversión práctica en la localización.

Pero la formación por sí sola no puede eximir a una organización de su deber de cuidado. Incluso un punto focal competente necesita un mandato claro, acceso a la alta dirección, un canal protegido de notificación y un presupuesto. Los proveedores locales necesitan procedimientos adecuados de contratación, salvaguardia, garantía de calidad y estándares profesionales. Sobre todo, la alta dirección debe seguir siendo responsable de las decisiones tomadas a partir de su asesoramiento.

Las organizaciones también pueden recurrir a mecanismos colectivos de seguridad. Organizaciones sin ánimo de lucro como la International NGO Safety Organisation (INSO) ofrecen a la comunidad humanitaria notificación de incidentes, alertas, análisis del contexto, coordinación, formación y apoyo para la gestión de crisis. Actualmente, INSO presta apoyo a más de 1.300 ONG locales e internacionales, lo que permite a las organizaciones compartir información y acceder a una capacidad especializada que muchas no podrían mantener por sí solas.

Sin embargo, estos servicios colectivos también están sometidos a presión. Anteriormente, USAID proporcionaba aproximadamente el 37 % del presupuesto mundial de INSO. Tras la suspensión de esa financiación, INSO mantuvo sus servicios esenciales en los países, pero suspendió la mayor parte de su formación presencial —incluidos los cursos HEIST y HEFAT— y anunció el cierre de 19 oficinas locales. La propia INSO advirtió de que esto afectaría especialmente a las ONG nacionales que dependían de la formación gratuita para desarrollar su capacidad de seguridad.

Por tanto, las plataformas de seguridad compartida deberían formar parte de un modelo más sostenible, pero las organizaciones no pueden limitarse a suponer que los servicios colectivos llenarán los vacíos dejados por los recortes internos. Esos servicios también requieren una financiación previsible e inversión a largo plazo.

Y siempre conviene recordar que la experiencia puede aportarse desde fuera, pero la responsabilidad no puede externalizarse.

Un modelo híbrido proporcionado

Para muchas organizaciones, la respuesta no consistirá en recrear las grandes estructuras de seguridad del pasado. Tampoco deberían ser las únicas alternativas contar con un asesor internacional a tiempo completo o carecer por completo de apoyo especializado.

Un modelo proporcionado podría combinar cuatro elementos:

  1. Un responsable interno de riesgos claramente designado. Un directivo superior debe conservar la responsabilidad clara de garantizar que los riesgos de seguridad se comprendan, cuenten con recursos y se aborden.
  2. Puntos focales y proveedores locales capacitados. Quienes están más cerca de las operaciones necesitan competencias pertinentes, autoridad explícita, tiempo para desempeñar la función y canales seguros para plantear preocupaciones.
  3. Experiencia compartida o regional. Varios programas de país u organizaciones socias pueden mantener conjuntamente un apoyo especializado cuando ninguno podría justificar por sí solo un puesto a tiempo completo. Algunas organizaciones han agrupado recursos para contratar a un especialista de seguridad compartido en una zona geográfica, con resultados desiguales.
  4. Apoyo externo específico. Los especialistas independientes pueden realizar evaluaciones, revisar sistemas, asesorar a puntos focales, facilitar ejercicios, investigar deficiencias y proporcionar capacidad adicional durante una crisis o una transición organizativa.

Consultoras como International Location Safety ya ofrecen formación profesional y mentoría para puntos focales de seguridad. Los asesores independientes pueden complementar esos servicios ayudando a las organizaciones a diseñar mecanismos de gobernanza, comprobar si los sistemas funcionan en la práctica y ofrecer a la alta dirección una perspectiva crítica externa. Utilizado de forma selectiva, este apoyo no sustituye la responsabilidad interna. Es una forma de mantener el acceso a conocimientos especializados cuando ya no resulta asequible una capacidad especializada permanente.

La fórmula concreta variará. Una pequeña organización nacional, una federación de socios locales y una gran agencia internacional no necesitan sistemas idénticos. La prueba debería ser si el modelo es claro, creíble y utilizable: ¿quién recibe las alertas, quién puede detener una actividad, quién apoya a la persona que toma esa decisión y quién sigue rindiendo cuentas si se ignoran riesgos conocidos?

La localización debe incluir protección

El sector humanitario no puede responder a la presión financiera manteniendo las expectativas de los programas mientras elimina silenciosamente los sistemas que permiten que esos programas sean seguros. Tampoco debería la acción liderada localmente convertirse en una etiqueta conveniente para exponer más a personas con menos recursos y menos libertad para negarse.

La auténtica localización supone transferir poder además de tareas. En términos de seguridad, eso exige financiación, información, autoridad para tomar decisiones, asesoramiento competente, respaldo organizativo y protección para quienes expresan sus preocupaciones.

La crisis actual puede exigir sistemas más ligeros y nuevas formas de acceder a conocimientos especializados. No elimina la necesidad de gobernanza. En todo caso, unas estructuras más pequeñas hacen aún más importante que la responsabilidad esté claramente definida.

Cuando desaparece un puesto de seguridad, la responsabilidad no desaparece con él. Los responsables deben decidir deliberadamente dónde recae ahora esa responsabilidad, garantizar que las personas que la asumen reciban el apoyo adecuado y estar dispuestos a escuchar —y actuar en consecuencia— cuando alguien diga que el trabajo no es seguro.

Fuentes y lecturas complementarias

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